Гостиничный бизнес — на нашей практике самый большой операционный и финансовый комплекс, который включает в себя значительное количество отдельных бизнесов, которые функционируют самостоятельно, но здесь сосредоточены вместе и должны работать на единый синергетический эффект. Насколько эффективно работает в целом весь механизм, так и каждое направление в частности мы и поговорим в наших постах.
Как любое предприятие, бизнес-модель отеля построена на оказании услуги для клиентов, в данном случае это комплексная услуга, включающая в себя размещение в отеле, дополнительно питание, а далее – не ограниченное количество дополнительных услуг, начиная от СПА, бассейна, до концертного зала, ледового комплекса и пр.
Любой инвестор, вкладывая в бизнес свои средства, ожидает возвратности в определенные рынком или им самим сроки, при этом управление финансами строится как на этапе продажи услуг, какой уровень дохода мы получаем, а также как мы распоряжаемся расходами, насколько эффективно зависит уровень прибыли, соответственно, срок окупаемости для инвестора.
Как правило, в структуре крупного отеля предусмотрена финансовая служба, которая состоит из бухгалтерии и финансистов, которые занимаются анализом деятельности отеля, подготовкой бюджетов и управленческой отчетности, управлением свободными средствами. В небольших отелях в основном работают главных бухгалтер, бухгалтеры на разных участках, в среднем от 4-5 человек. Экономические функции возлагаются в таком случае на главного бухгалтера или вообще не осуществляются, что приводит к тому, что руководитель предприятия порой не может понять причины убытков или низкой рентабельности ряда направлений деятельности. По опыту скажем, что без детализированного бюджета невозможно разобраться в структуре будущих продаж, установить планку и критерий ожидаемого уровня дохода и прибыли. Без подготовки фактического отчета, желательно в сроки до 5-7 дней после окончания месяца, невозможно оценить, что не сработало, где показатели были не выполнены, каковы причины и главное – не принять меры для корректировки этих ситуаций в будущем. Мы рекомендуем для подготовки бюджетов и анализа и контроля показателей эффективности использовать формат отчетности USALI, применяемый во многих отелях всего мира.
Что значит по USALI?
Это значит анализ и контроль показателей эффективности по системе отчетности для учета доходов и расходов отеля, а также для расчета показателей деятельности (KPI). Внедрение этого метода позволяет анализировать результаты работы гостиниц и сравнивать их с итогами прошлых периодов, а также с нормативными показателями отрасли.
USALI содержит эталонную методику построения структуры отделов, штатного расписания и должностей, а также подробное описание, какие статьи доходов и расходов могут быть использованы в отельном бизнесе. Именно стандарт USALI сформировал ключевые KPI эффективности деятельности любого гостиничного объекта, которые применяются во многих странах мира:
• RevPAR (средний доход на номер)
• ADR (средняя стоимость номера)
• Occupancy (загрузка номерного фонда)
По практике внедрение методологии USALI даже в небольших отелях приводит к более лучшему пониманию ситуации на объекте позволяет правильно построить взаимосвязанные этапы учета и принимать верные управленческие решения на основе грамотной аналитики.
Расходы отеля, как с ними совладать?
Как правило, если спрашивать любого руководителя, как повысить эффективность – сразу возникает мысль о сокращении расходов. Наш базовый подход – нужно научиться больше зарабатывать, развивать бизнес, а сокращать расходы – можно конечно и на 100%, но тогда и бизнеса не будет… Но несмотря на это обсудим вопросы по расходам отеля.
При подготовке бюджетов и финансовых прогнозов требуется в первую очередь понимание объема расходов, которые в обязательном порядке несет отель. Данные расходы условно-постоянные или не зависят от изменения загрузки отеля. Так указывают в классической литературе. На практике все расходы распределяют по ЦФО (центрам финансовой ответственности) или по-простому — по направлениям деятельности (отдельно Номерной фонд, Служба питания, Администрация и т.д.). Расходы включают зарплату с налогами, расходы по договорам, на оплату услуг сторонних организаций и пр.
Самое детальное внимание мы уделяем статье расходов на оплату труда штатного персонала и расходы на аутсорсинг.
Расходы на оплату труда и налоги — две самые большие статьи расходов отеля, на которые уходит иногда до 60% от всей суммы доходов. Значительные расходы несет отель на оплату за коммунальные расходы и содержание здания, эксплуатационные расходы. Из структуры затрат также требуют контроля расходы на охрану, на ИТ, административные расходы. По доле расходов к общей выручке, а также расходов к общим расходам можно оценить насколько они в рынке и значит возможно ими дополнительно управлять.
